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山东聊建集团有限公司 赵西久 马亮 陈鲁军
近年来，在市场经济大潮下，信息化对于施工企业管理的促进作用日益凸显。随着企业经营规模、施工能力的迅速提升，我集团充分认识到信息化建设工作的紧迫性和重要性，尤其是作为晋升特级资质的必要条件，促使我们加快了信息化建设的步伐，把信息化建设纳入到企业管理的第一线，作为日常管理工作的重要一环。集团公司从2010年开始，全面系统启动了集团信息化建设工作，在近三年的时间里，基本实现了施工企业管控信息化全覆盖，取得了一定的实效。 一、高层领导参与，把控方向，确保顺利开展 只有站得高，才能看得远；只有做好充分的筹划，做事情才能减少重复工作和避免投资损失。特别是信息化的建设，是一把手工程，只有高层领导重视并参与才能确保顺利开展。要清醒认识到，信息化建设，不仅是晋升特级企业的需要，更是大力提升企业管理水平的需要，不能图虚名、走形式，而要满足提升管理水平、服务长远发展之目标。推进信息化建设工作，要与企业长远发展战略相结合，与晋特及发展现状相结合，高标准定位规划，重实效逐步实施。在集团实施信息化前期，集团领导层参与制定了信息化建设短期计划和长期规划，并参与了计划实施过程中各个关键点的论证、决策。在推进实施过程中，集团领导层把信息化建设工作当作一项重要工作来做，作为一个重大项目来做。工作中允许出现失误，但要找出原因、及时改正，最终要求只许成功，不许失败。自2009年下半年开始，经过近一年的考察、调研，形成了“高起点整体规划，分步实施，突出重点，注重实效”的建设原则，明确了“提升集团现代化管理水平，达到国际一流建设企业水准”长远目标和“争取尽快达到晋升特级企业标准”的近期目标，确定了“专业加集成”的工作思路，制定了中短期工作计划，对企业管理流程进行了全面梳理，调整、完善了内部管理体制、层次和机构，选定了软件合作商，全面启动了信息化建设工作。 二、慎重选型，战略合作，打好基础 在软件合作商选择上，特别市施工企业信息化管控核心体系——综合项目管理系统，集团是很慎重的。行业有个形象比喻：选择软件合作商就像找对象谈恋爱的过程。不了解清楚就签合同，就像领了结婚证再发现问题就麻烦了；不只是投资的损失，更糟糕的是会浪费企业宝贵的发展时机，以及大量的人力、物力。集团在选择软件合作商上，不仅考察软件企业的市场品牌、信誉度、成长性，还考察了专业实施能力、产品性价比、后期维护服务水平、多系统集成能力等方面，多次实地考察、演示讨论沟通，历时近一年的时间，最终选择了北京广联达，现在的广联达梦龙集团，并达成了长期战略合作关系。同时，经过慎重选型，集团先后实施上线了协同办公系统、人力资源系统、项目管理系统、档案管理系统。经过两年多的实施运行，现在各系统应用范围已全面覆盖全集团，项目管理系统上线率达到了70%以上。 三、分层健全组织网络，明确职责要求，做好人力资源支持工作 要做好项目，必须有一个强有力的实施团队。为此，根据工作需要，集团调选业务骨干，建立了三个层次的实施、推广组织。 集团在全面启动信息化建设工作后，首先成立了由集团主要领导担任组长、各业务部门负责人、各单位一把手参加的信息化建设领导小组，总体协调信息化建设推进工作。小组定期召开工作例会，总结工作经验教训，研究解决遇到的各种问题，指导工作规划和计划的制定、推进落实。 组建了专门的管理部门，负责督促集团信息化建设具体工作的执行落地。在选型工作结束后，集团招聘了2名具有实践经验的信息管理专业研究生，专门组建了5人编制的信息化管理办公室，具体负责整个集团内部信息化建设工作各项任务的督办落实。信息化建设工作不是一项单一工作，是一项系统性、长期性工作，又涉及各部门、各单位等企业管理方方面面，组建一个专门的总牵头部门必不可缺。同时，随着企业的发展壮大，根据信息化建设的需求，信息办还要从人、财、物等方面不断强化。 信息化建设项目正式启动后，集团迅速成立了实施项目部，配合软件合作方做好具体实施推广工作。实施项目部经理由信息办主任兼任，成员包括各部门、各单位、各项目部的业务骨干。实施项目部又按系统分设经营、成本、质安技术、信息四个执行小组，负责在本系统内落实推进实施工作任务。各小组长由所在部门负责人担任。实施项目部成员由各业务管理部门骨干组成，肩负着学习推广、培训提高、以点带面、执行落地的责任，是确保实施到位、巩固提高的基石。正是由各级业务骨干的传帮带和辛勤有效工作，有力推动了综合项目管理系统的实施。 四、明确计划，完善制度，协调督促要效果 目标任务明确了，组织人员确定后，最大的工作就是抓落实。首先，集团与软件合作商共同研究制定了详细的实施方案，计划措施到周、到日、到部门、到责任人，任务完成时间和标准清晰，信息办组织双方项目部每周一次调度会，发现问题，限时解决，督促计划落实。信息化领导小组一月一次小结会，总结经验，从人、财、物等各方面给予支持、协调，保障总体进度。 同时，健全各项规章制度，以严格执行确保落地。一是项目实施推进保障工作制度。对按照工作计划落实到位的单位和个人，给予通报表扬或奖励；对执行落实工作计划不到位的给予通报批评或处罚。结合企业实际，建立了信息化建设工作月督察制度，对工作要求进行了量化，每月进行一次督查考核，并在集团月度生产综合会议上通报结果，月度督察情况还与年终评先奖励挂钩。就是通过制度化使信息化建设工作常态化，与管理实际有机结合起来。二是完善管理机制方面的制度。通过管理系统的推进，发现之前梳理完善的管理机制还存在不少需要改进的地方。发现一处，研究改进一处。同时，如果存在管理系统软件有不合适企业的地方，我们也对软件合作商提出改进需求，限期对软件系统改进。在项目实施推进期间，我们完善修定了一系列规章制度、工作流程和管理流程，对软件系统先后进行了三次大规模的系统开发，在提高工作效率的同时，也进一步理顺了管理体制。三是建立了系统业务培训制度，培训任务分解到月、季、年。对所有业务骨干、系统管理员、项目部操作岗位人员每半年进行一次全面综合培训，每季进行一次专题培训，每月根据实际需要进行若干一对一培训；实践证明培训非常必要，也非常重要，通过培训大大提高了各级人员的业务能力和实操水平，有力推动了信息化系统推广使用。 在综合项目管理系统实施过程中，我们先试点，总结出经验，再逐步全面推行。通过严格实行周调度、月检查和定期例会等制度规定，加强了过程协调监督，确保了扎实推进，执行落地。开始是六个单位六个项目先试点，经过两年多的时间，各管理系统基本实现了全覆盖运行；通过系统运行，逐步建立起了内部知识共享库，对集团各类文件资料、先进成果、施工工法、材料价格平台等信息数据进行整合，通过点击就可查、可找、可用，方便高效；项目管理系统的运行，也加大了施工过程成本管控力度，提高了我们工程项目的管理水平和管理效益。尤其是项目管理系统中的预警功能，对于我们尽早发现施工过程中潜在的问题，并及时制定对策措施很有帮助。现在我们上线工程项目达到了300多个，集团各单位通过信息化建设工作，都尝到了管理提升、效益增加的好处、甜头。 五、加强宣传，广造舆论，营造一个良好实施推进环境 信息化建设工作是一项系统工作。对施工企业来说，不仅是管理创新，还是对原有管理方式、模式的梳理变革，是对原有管理理念的突破发展，也对提升管理水平、促进企业持续和稳定发展提出了更高的要求。这势必影响到每一名管理人员，这就要求，在实施推进管理软件系统过程中，一定要营造一个良好的工作环境。 集团在管理软件系统实施前，组织召开了集团全体管理人员参加的启动大会，将实施推进的目的、意义、措施计划及目标广而告之，让各级管理人员知道为什么做、做什么、如何做；在实施推进过程中，及时将各级、各部门的周、月例会纪要公布在OA办公平台上，互相监督执行落实情况；在每月一次的集团综合生产会上，通报每月推进进度，表扬先进，对发现的先进典型，会议上现场演示交流；对进度落后的单位或责任人通报批评，并提出限时改进标准要求。在内部办公平台上专门设置了信息化建设栏目，定期发布企业信息化建设规划、计划、意义、措施动态、先进企业做法等相关文章、资料，提升集团管理人员对信息化建设的认识。领导层在各级会议上、各个活动场合也积极宣传信息化建设工作的重要性。通过各种舆论宣传措施，在集团内部形成了关心支持信息化建设的环境和氛围。 六、持续做好企业信息化建设工作 信息化工作是一项长期工作，伴随着管理的不断变化而不断深入。目前，聊建集团的信息化建设工作仍处于起步阶段，与特级企业和其他先进企业相比，存在一定差距，有许多地方需要加强学习和借鉴。集团将一如既往地扎实开展好信息化建设工作，推动集团企业持续、稳定、快速发展。 |
