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国网重庆合川区供电有限责任公司 张继忠 朱诚 吴凌
一、公司概况 国网重庆合川区供电有限责任公司位于重庆市北部。其前身系我国著名爱国实业家、教育家、社会活动家卢作孚先生1926年4月创立的民生实业股份有限公司合川电灯部，上个世纪50年代初期由民营企业改造为国有企业，1994年6月改制为重庆民生电力股份有限公司，2004年8月重组为国网重庆合川区供电有限责任公司，而今是国网重庆市电力公司的全资子公司。 公司现有3个业务实施机构、11个乡镇供电所，员工近千人，供电面积1902平方公里，供电人口135万人，服务客户44.9万户。 公司现运维的输变电设施，已形成部分双回线路的“日”字型环网，供电能力和供电可靠性得到较大提升。2014年，公司实现售电量16.76亿千瓦时、营业收入9.55亿元。 二、主要工作 公司创新管理方式，开展管理提升工程，提升供电企业发展能力。主要工作有：首先，按照“三配”思路，促进“两提升”工程实施。坚持“指标配计划、计划配工作、工作配考核”的工作思路，紧紧围绕“两提升”总体目标，将县供电企业提升工程的13个专业、79项指标以及供电所提升工程的6个专业、25项指标，层层分解，制定整改措施，落实责任。机关部室、车间、班组和员工各司其职，各尽其责，全员动员，人人参与。制定管理提升、创先争优、同业对标三项考核管理办法，大力加强过程管控，努力在全公司上下形成“可操作、可监督”的督办管控机制，切实将管理提升做细、做实、做深。其次，运用“四全”理念，推动“两提升”工程落地。采取“成立机构—积极宣传—编制手册—举办讲堂—开展竞赛—实行普考—强化培训”七项重要手段，营造“全员参与”的良好氛围。实施“三级三类”管控，将322项指标按公司、部室（车间）、班组三级分解落实，并按评价周期和重要程度分为一、二、三类，实现部室、车间和班组全面“覆盖”。抓住“计划—实施—检查—督办—考核—反馈—提升”闭环管控七个关键环节，实现指标和工作“双提升”，形成“全程管控”。将管理提升向专业、向班组纵深推进，重点推进31项管理提升子方案的实施，统筹整改隐患指标和落后指标，实现管理效率效益全面提升。其三，落实“五项”机制，确保“两提升”工程到位。建立健全问题诊断机制，梳理汇总问题62个，重点开展工作102项，落实保障措施62条。建立健全深度融合机制，将管理提升与公司发展战略、同业对标、企业经营责任制、年度重点工作等融为一体，形成322项管理提升指标体系，实现“以指标促进工作，以工作提升指标”的良性循环。建立健全双色预警机制，建立管理提升指标看板，对落后或下滑的专业指标进行红黄牌双色预警，从2013年初开始至今红牌预警134件次，黄牌预警110件次。建立健全专业提升机制，明确专业提升方案31项，落实提升措施334条，形成“两提升”典型经验38篇、实践案例46篇。建立健全科学评价机制，对管理提升工程完成情况进行月度检查通报，作为月度绩效的主要依据。建立健全评价激励机制，定期进行考核，奖惩都硬。其四，推进“六大”工程，全面提升管理效率和效益。实施“引领”工程，将国家电网公司决策、国网重庆市电力公司的部署与自身实际紧密融合，狠抓“一体化”建设，促进“两提升”工程全面落地，提高了整体实力。实施“聚力”工程，深入开展党的群众路线教育实践活动，加强公司领导班子、中层干部、专业骨干和员工队伍建设，形成党组织创先进、党员争优秀、企业上水平、职工提素质的良好氛围，进一步激发公司活力。实施“强基”工程，深化运用“七大”和“五小”信息系统，建成国网重庆市电力公司标准体系运行示范单位；深化“星级班组”创建，落实班组建设经费和班组长津贴，加强班组基础台账和工机具管理，改善班组生产生活条件；大力实施“供电所管理提升”工程，以“夯实基础、控制过程、强化奖惩”为主题，以深化供电所流动红旗对标为主线，以供电所网格化帮扶提升为抓手，推进营销服务、生产运维、员工素质的全面提升。供电所基础设施薄弱、生产用车不足等问题得到解决，管理由“事追着人干”逐步改变到“人安排事干”。11个供电所台区线损合格率由23%提高到68.65%，全部建成国网重庆市电力公司标准化供电所。实施“增效”工程，树立长期过紧日子的思想，把握“量、价、费、本、损”五个关键，着力向生产经营、营销服务等核心业务争取效益。2013～2014年，累计追补电费889.08万元，委贷产生经济效益1300万元；通过停电一支笔审批、技术降损等措施，增加效益近100万元；开展带电作业256次，多供电量139.95万千瓦时。实施“提质”工程，将“两提升”重心前移至专业工作，安全基础有效夯实，“安全信用评价”入选国网重庆市电力公司典型经验库；“人财物”集约化管理持续加强，岗位绩效工资制度全面推行，财务“六统一、五集中”持续深化，物资专业连续三年荣获国网重庆市电力公司管理标杆奖；电网规划建设深入实施，“两头薄弱”问题得到缓解；调控运行融为一体，年度运行方式“白皮书”落实有效；配网运维明显改善，治理低电压台区236个，全部消除低电压存量台区，配网故障率、配网故障抢修时间、计划停电时户数分别降低18.5%、17.7%、17.1%；农村配变户均容量由2012年的0.597千伏安提升至2014年的0.91千伏安；营销服务全面提升，城镇居民“1+1”、低压非居民“1+2”、高压客户“三个1”服务全面落实，银行代扣比例由34.07%提升至54.76%，公司荣获全国居民用电服务行动先进单位称号。实施“护航”工程，严格依法治企，开展正风肃纪、吃拿卡要和小金库等专项治理，组织“廉洁从业•劳动纪律”专项检查，严禁职工与农电工强售电气材料和私自安装电气工程，花大力气基本解决了困扰公司多年的过去兼职农电员历史遗留问题，风险管控能力切实增强。 三、主要成效 经过两年多的努力工作，公司“两提升”工程各项主要指标有了较大幅度的提升。在县供电企业管理提升工程方面，2013年全部完成79项指标年度目标，2014年除10千伏架空线路绝缘化率外，其余78项指标均完成年度目标，考核得分99.5分。与“两提升”工程前的2012年相比，79项指标中绝大多数指标得到了大幅提升，其中16项指标在同业对标企业中保持明显优势。在供电所管理提升工程方面，2013年全部完成25项指标年度目标。2014年25项指标均已提前完成年度目标。与“两提升”工程前的2012年相比，25项指标中的16项得到了大幅提升，其中16项指标在同业对标企业中保持优势明显。 管理方式的创新，对于提升公司发展能力取得了显著成效，一是管理水平上档升位。2014年，业绩、管理和综合对标在国网重庆市电力公司22家供电子公司中位居第一、第二和第二，在32家供电单位一体化对标中位居第二、第八和第六。二是体制机制创新突破。将“三集五大”建设作为“两提升”的核心任务，整合3个运维站、2个供电所，精简35人，优化了供电网络，提升了效率效益。调度和监控业务深度融合，视频会议和监控系统实现从公司到供电所、营业厅全覆盖；将配网抢修指挥纳入大运行体系建设，将台区总路纳入管辖，实现城乡一体化、营配协同化。“五大”体系深度磨合，厘清职责流程和业务界面182项，专业分工和流程更加清晰顺畅。三是专业提升成效明显。人力资源、物资管理、规划管理、建设管理、运行管理、检修管理、营销管理、信通管理等8个专业获得国网重庆市电力公司专业标杆奖。《实施管理提升工程，推进企业科学发展》获中国管理科学院优秀论文一等奖，《供电企业以追求卓越绩效为目标的“四全”对标管理》荣获重庆市国资委管理创新成果二等奖。安全管理“三提升”、运检管理“六提升”、营销服务“六方案”深入落实，农网改造升级工程深入实施，确保了安全可靠供电和优质服务。四是综合绩效全面提升。成功打造“员工幸福工程”，“三个建设”全面加强，国家电网公司、国网重庆市电力公司优秀专家人才3名，“三维度•三效应”模式激发全员创先争优成效突出。实施全民员工岗位薪点工资套改及绩效量化考核，农电工基本绩效加目标绩效考核，持续深化供电所流动红旗对标、农电工相对集中管控、营配专业化分工和“1+2+2”抢修值班模式，推行“干事积分”，健全按劳分配体系，农电工半工半农地盘式作业方式彻底打破，员工精神面貌焕然一新，干事创业激情明显增强。合川区政府成立1000千伏雅特工程（合川段）协建领导小组，220千伏大石新一代智能变电站提前半年完成征地任务、为成功建成投运奠定了基础。公司继2013年度获“中国创新管理先进单位奖”之后，2014年度再次获得“中国创新管理先进单位奖”。同时，法定代表人张继忠分别荣获“2013年度中国科学管理卓越人物奖”和“2014年度中国十大卓越管理创新人物奖”。公司发展环境更趋和谐，品牌价值形象更加突现。 四、收获体会 两年多来，公司创新管理方式，将“两提升”工程内化于心、外化于形，以“指标配计划、计划配工作、工作配考核”，将指标与重点工作系统抓起来，以指标促进工作、以工作提升指标，与月度绩效挂钩，进一步增强了广大员工抓指标、强管理、促工作的信心和决心，调动了干事创业的激情，形成了推动工作的有效机制和强大合力。两年中，公司将“两提升”工程纳入企业发展战略，与“三集五大”体系建设融为一体，向专业、向班组纵深推进，从安全生产、经营管理、营销服务等业务中最基本的记录、数据、标准、流程、制度和现场管理、日常管控等方面入手狠抓落实，基础管理明显加强，现代化管理水平明显提升，体制机制明显完善，综合绩效明显进步，增强了综合实力与专业能力，管理提升的基本理念、基本方法和基本措施深入人心。 员工在分享收获与成绩的同时，公司管理层也清醒地认识到工作中存在的问题和不足，主要表现在：各专业管理纵深发展不平衡，个别专业配合支持其他专业的积极性、主动性不高；管理提升专业纵深不够、穿透力不足，个别指标与工作结合得不紧密，车间和班组层面管理提升闭环管控有待加强，班组绩效作用支撑不够，管理提升在个别班组落地上还有一定的折扣。 五、探索创新长效机制 管理创新，是供电企业持续发展的动力源泉。建立“两提升”工程长效机制，对于提升公司发展能力具有重要意义。公司将在今后的工作中进一步深化对“两提升”工程的认识，健全“综合协调+专业协同”的工作机制，以推进“两提升”工程向专业、向班组延伸融合为主线，以解决管理突出问题和薄弱环节为重点，完善“诊断分析—问题整改—成效分析—效果提升”的持续改进模式，巩固优势指标、攻坚弱势指标，深挖指标背后的工作，将取得的成果用制度和标准固化。持续深化闭环管控和同业对标，加快构建“五位一体”协同机制，健全内控体系，完善风险管控，依法从严治企，持续抓好安全生产、营销服务、电网建设、人财物集约化管理等关键指标的提升。持续深化供电所管理提升工程，大力开展供电所安全提升和网格化帮扶，争取较短时间内，在配网管理、三套清册、进村入户、线损管理、低压集抄、低电压治理等方面，探索新经验和新方法，建立健全供电所员工流动、人员配置、农电工退出和职业发展新机制，夯实管理基础，戮力努力推进公司管理水平再上新台阶。 |
