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合肥热电集团有限公司 汪昌跃
一、引言 公用事业（Utility或Public Utility）是经济性基础设施的一部分，是由地方政府或其委托的政府部门直接管辖的、为区域内公众或不特定多数人提供特定公共产品或公共服务的行业。公用事业企业则为涉及公用事业的经营者，包括供水、供电、供热、供气、邮政、电讯、交通运输等行业的经营者。对于任何企业，能否为客户提供满意的产品或服务是企业能否生存和发展的关键因素，企业的核心竞争力最终都要体现在企业的产品质量或服务能力上。而对于公用事业企业而言，核心是要强化为生产和提供优质的公共服务产品以满足公共服务客体的公共服务需求而具备的技能、技术和技巧，即公共服务能力。随着社会的发展，人民生活条件的不断改善，广大人民群众对于公共产品的需求在数量上和质量上也在不断地提高。公用事业企业如何通过创新，不断强化公共服务能力，从而实现跨越式发展，是公用事业企业管理者必须探索思考的问题。 二、公用事业企业发展普遍面临的困境 在计划经济影响下，我国公用事业长期处于垄断状态，外部缺乏竞争压力，内部缺乏发展动力，适应不了城市发展的需要。虽然在改革开放的三十余年中，我国公用事业企业有了长足的发展，但由于长期的计划经济体制，使得企业依然存在着管理僵化、机制不活、观念陈旧等现象，造成公用事业企业缺乏核心竞争力。 （一）管理水平落后 我国公用事业企业的管理诸如计划管理、人事管理、创新管理等很多方面与其他类型企业相比有一定的差距，难以适应经济全球化激烈竞争的形式。许多公用事业企业管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，造成企业决策随意，成本、质量标准得不到保证。 （二）运营低效，服务质量不高 我国公用事业基本上采取区域性纵向一体化的组织结构，完全由当地政府管辖，没有跨地区、跨所有制成分的运营主体，市场和地域的分割使企业之间因缺乏有效竞争而导致公用事业企业运营低效，没有改善经营的动力，服务意识不强。 （三）建设投入不足，发展滞后 公用事业的发展需要大量资金投入，例如公交车辆购置、场站建设、热电行业的热源和管网建设、燃气和供水管网的建设和维护等。但是我国公用事业投资主体单一，缺乏多样化的资金来源渠道，资金缺口问题突出。此外，由于公用事业企业大多数亏损经营，自有建设资金不足，企业债务负担较重，制约了进一步发展，造成城市公用事业基础设施建设滞后于城市发展。 （四）价格改革不到位，法律法规不健全 公用事业企业提供的产品或服务往往由政府定价，如供水、供气、供热、公交等，而目前的价格仍未真实反映产品或服务的价值。公用事业企业产品的原材料价格已经市场化，导致成本与销售价格倒挂。此外，有关公用事业企业建设和管理方面的法律法规体系仍有待进一步完善。 以合肥热电集团为例，2007年底合肥市在整合现有热电企业的基础上，组建合肥热电集团，作为合肥市专业从事热电联产集中供热的公用事业企业。成立初期，由于整合前各企业管理、服务的标准和水平不一，管理较为粗放，用户服务的质量不高。前期热源和管网建设主要靠企业银行贷款，企业债务负担严重，2007年组建时，合肥热电集团总资产11.9亿元，负债8.21亿元，年支付利息达4600万元，再加上煤热价格倒挂，企业亏损严重。合肥热电集团如何通过创新寻求发展，是摆在公司领导面前的一道难题。 三、公用事业企业的管理创新 合肥热电集团长期坚持管理创新、体制创新，实施管理创新工程建设，对于进一步规范企业管理结构、成本控制、薪酬改革、项目建设等方面具有十分重要的作用，增强了企业发展活力，全面提升了企业管理水平，切实提高了企业管理效率。 （一）优化组织管理结构 精简职能部门，强化机关效能建设，公司职能部门由15个精简为12个，人员从150人精简到不足70人，将管理重心和工作重点向一线倾斜，向直接为用户服务倾斜，成立管网运行公司、营销公司和后勤服务中心；将市场开发、业务拓展与企业发展、社会需求相接轨，组建科恩新能源公司、金源热力工程公司，以适应公司集约化、高效化管理的需要，为公司生产运营有效运作和进一步深化改革力度建立组织保障。 （二）夯实企业基础管理 按照管理向一线延伸、控制向班组延伸、考核向岗位延伸的原则对各项管理制度进行彻底的修编，编制《管理制度汇编》。2013年在制度学习、践行的基础上编制《岗位手册》，明确规定各岗位职责权限、工作流程、业绩指标、任职条件，实现岗位工作标准化。同时，大力推行“四型”（即安全型、学习型、经济型、和谐型）班组建设，创建班组管理模式，完善企业基层组织管理，强化企业内部凝聚力及创新力。 （三）内外齐抓成本控制 针对热电行业中间投入大、供热成本倒挂严重、企业融资困难等不利因素，公司开源节流，加大成本控制力度，实施资金集中管理收支两条线；全面推进班组核算和班组管理，将成本控制关口前移；强化生产及输配等环节全程管理，提高对各节点的管控力度，全面提升企业运营质量；深化工程项目建设成本控制，将控制措施贯穿于施工各个环节中；实施科学调度，不断优化热源热网运行方式，实现以最短供热距离和最优供热管径对外供汽，有效降低热损；推行非独立法人模拟法人核算，完善内部考核机制。 （四）优化人员配置，坚持薪酬改革 通过岗位培训和自学成才相结合的培训模式，打造一专多能的高效员工队伍；建立公司后备管理人才库，为公司发展积蓄后备力量，并实施管理人员交流工作；完善员工职业发展通道，鼓励员工向管理、职称、技能“三条线”发展；以培训中心为依托，加强员工培训力度，完善继续教育制度，提高员工的整体素质。同时，按照“向一线倾斜，向技术岗位倾斜，向责任大贡献大的岗位倾斜”的原则，进行差异化薪酬体系改革，提升员工满意度和幸福感。 （五）高标准推进项目建设 近年来，公司创新性提出“五年不维修、十年不落后”的质量目标和技术目标，加强对工程质量的管理，建立工程施工各环节可追溯制度、工程建设“四分开”制度，一批“精品工程”不断涌现并得以推广，进一步增强供热能力，优化管网布局，也为公司赢得了更多的发展机遇，激活公司外在发展动力，为公司跨越式发展集聚强大后劲。 四、公用事业企业的技术创新 技术是企业制造优质产品、提供优质服务的核心和灵魂。合肥热电集团加大技术创新力度，在工程设计、生产运行、技术管理、设备大修、技改等方面创新性地开展工作，不断提高运行效率，降低能源消耗，提升运行质量。推行锅炉自动控制系统节能改造及空调制冷站房无人值守系统，突破了传统生产管理方式，实现了系统的节能运行、远程控制、无人值守，锅炉自动控制项目已列入合肥市“双千工程”项目库；制作便携式热量表检验仪，便于携带的检验仪可以轻松完成设备仪表的现场检验，及时判断出故障点，便于分析故障原因，利于完善表计管理，从而达到降低管损、减少计量纠纷的目的，目前这一项目已荣获合肥市第三届职工技术创新成果三等奖；优化除尘器性能及投运方式实现锅炉无烟启动，使锅炉能够随时启动，可实现常态化投运，安全性能高、节能环保效果明显；改变传统能源供给方式，开发新能源技术开拓新兴市场，运用天然气及地源热泵等作为热源，实现节能减排、降本增效，具有长远意义；在日常工程施工及管理中，总结出套管预留装置、电气柜温湿度双联动控制电路、采暖隔热支架、蒸汽直埋管道防水临时瓦壳共4项创新项目，2013年均被授权为国家实用新型专利。 随着市场对产品质量的要求日趋增高，技术创新成为有效解决这一需求的有力武器。通过实施技术创新工程，实现了设备经济、安全、环保运行，提高了工作效率，推动了公司快速健康发展。 五、公用事业企业的服务创新 （一）完善服务体系，搭建服务保障系统框架 2010年初，公司党委提出“服务创造价值”的企业理念，并组织全员大讨论，制定了《服务规范要求》、《服务公开承诺》，向社会公布了“六大服务纪律、八项服务承诺”。随后，公司先后开通用户信息收费系统、24小时冷暖热线962666呼叫系统及供热专工热线，与市长热线12345实现无缝对接和信息共享；实行管网运行、维护维修和用户计量、收费分离；推行服务分片包干、全程负责制、限时办结制；推行行风建设社会监督制度等，有效搭建了完善的服务保障系统框架。 （二）创新服务方式，夯实企业品牌建设基础 积极开展“将服务对象当亲人”活动，变被动服务为主动服务，变热情服务为亲情服务，对问题多的小区开展驻点服务，针对行动不便的用户电话预约上门收费；启动用户即时评价系统，确保首次服务满意度，将用户满意度测评结果纳入绩效考核中，作为员工考评因素实施奖惩；开展人性化供暖服务，自2010年起连续四年推出“看天供暖”，及时满足市民供暖需求。 （三）践行“冷暖知心”，推进服务品牌建设 服务是品牌的基础，品牌是服务的升华。公司围绕创建“冷暖知心”服务品牌，重点推出和打造“小鲍流动营业厅”和“张标专工服务队”两大服务品牌，提供驻点及上门服务，及时便捷地为用户提供高质量服务，不断推动服务升级，促进品牌价值提升。小鲍流动营业厅把对外公开服务承诺落到实处，在认真履行“首问首办”、“限时办结制”的基础上，进一步完善“来电来访登记制度”和设立意见箱，及时了解和掌握用户满意度；组织“服务进小区”活动及“一对一”帮扶活动，将营业大厅的服务送到了热用户的家门口，同时有效解决了特殊用户的实际困难。目前，“小鲍流动营业厅”获得2013年度安徽省“青年文明号”及合肥市“礼貌待人，诚信服务”先进集体荣誉称号。张标专工服务队是由一批技术精湛、素质较高、服务一流的专工队伍组成，定期开展专工驻点服务活动，及时便捷地为用户提供高质量服务；开通5部专工热线，接听处理用热报修、咨询等问题，提高维修服务的及时性；扩大服务半径，提高服务满意率，尤其是首次服务满意率。目前，“张标专工服务队”获得2011～2013年合肥市先进集体荣誉称号，队长张标同志获得“安徽省最美青工”及“合肥市最美青工”等荣誉称号。 通过夯实服务基础、升华用户服务水平，公司服务已经初步形成品牌效应。两大服务品牌的建设，将进一步促进热电集团大服务体系的形成，为合肥城市的和谐发展贡献力量。 六、公用事业企业的文化创新 （一）不断丰富企业文化传播载体 公司每年在供热淡季，利用空闲时间，开展为期一个月“文体艺术节”活动，由各下属单位分别承办爬山比赛、趣味竞技、田径比赛及各类球类比赛等，员工参与度高，创先争优意识强；每年举办“新春联欢会”，由员工自导自演，为大家送去精彩纷呈的文化大餐；组织文艺骨干前往用户小区开展文艺汇演，拉近与用户间的距离，展示合肥热电人的风采；积极参加市、区举办的“三八节”、“3•15”等各类活动；建立并完善“职工之家”及“职工书屋”达标建设，丰富员工业余生活。近年来平均每年职工参与各类文体活动达3000多人次，人均2.6次。 （二）加大企业文化自主培育力度 公司鼓励员工结合本职岗位开展创作，由营销公司员工连续自创作品《营业大厅的故事》，讲述热电人真诚为用户排忧解难、悉心服务的感人故事，作品被推选登上市国资委舞台，充分展示了热电人积极向上、乐于奉献的精神风貌。同时，各单位还成立文化创新小组，由一批文艺骨干从基层挖掘质朴感人的真实典型，融入到文艺作品中，传递出热电人不辞劳苦、无私奉献的作风。 （三）深入挖掘企业文化深刻内涵 围绕“服务社会，造福民生”的企业理念，不断整合便民举措，统一编制集团宣传物、及时更新企业宣传片，将企业最新形象展现在用户面前；伴随着公司业务范围拓展、产品多元化，原有主营业务受限，公司旧有标识已无法全面展现公司主业，采用公开征集企业司标的方式，鼓励社会参与创作，培育企业兼容并蓄的文化内涵；近年随着城市的快速发展，供热企业也步入了跨越发展、战略转型的重要时期，凝心聚力、开拓创新是实现企业腾飞的制胜法宝，公司领导提炼出“企业发展，员工幸福”的“合肥热电梦”既切合实际又志存高远。 （四）落实“大宣传”理念，创新宣传方式 2013～2014年供暖季期间，热电集团转变旧有宣传模式，打破“灌输式”、“告知式”宣传方式，举办了“媒体看热电”、“用户看热电”等系列活动，分别邀请媒体、用户代表走进热源厂区、换热站房，观摩供热生产工艺及运行方式，取得较好的社会反响，为外界零距离走进热电、了解供暖搭建了一个有效的沟通交流平台。 （五）扎实开展党工团工作 集团将党工团活动开展作为拉近党群、干群关系的重要纽带。完善基层党组织建设，新设机关党总支部、金源热力党支部、科恩新能源党支部，进一步增强对基层党建工作的组织领导；建立共产党员挂牌上岗制度，凸显党员同志先锋模范作用；积极开展党建“七个一”活动，创建“五个好”先进基层党组织，争当“五带头”优秀共产党员，将党建工作“软任务”转化为“硬指标”，充分发挥党建工作对员工思想教育的重要作用。 企业文化建设是增强企业凝聚力、发展活力的重要手段，集团不断提炼精髓，培育优质企业文化。实施文化创新工程建设既丰富了职工业余生活、创新了文化传播载体及宣传方式，也提高了企业内部凝聚力，对于塑造合肥热电美好形象具有重要意义。 七、创新成就跨越式发展 合肥热电集团自组建以来，通过深入推进管理创新、技术创新、服务创新、文化创新“四大创新工程”建设，成功克服了企业在发展中遇到的各种困难，极大地提升了公共服务能力。供热能力由2008年的610吨/小时提升至2013年的1765吨/小时，供热管网长度由2008年的185公里增长至2013年的400公里，蒸汽销售量由2008年的111.2万吨增长至2013年的266万吨，合肥市行风政风评议公共服务类排名由2009年的第21位逐年提升至2013年的第4位。公共服务能力的大幅提升，同时也为企业赢得市委市政府及广大用户的认可和赞许。市政府在2002年出台的《合肥市城市集中供热管理暂行办法》的基础上进一步完善，于2009年1月正式出台《合肥市城市集中供热管理办法》，并于2010年11月对部分条款进行了修改。趋于完善的供热法规对于规范集中供热行为，促进集中供热事业健康发展具有重要意义。同时，为缓解经营困境，理顺煤热价格关系，市物价管理部门分别于2008年、2009年和2012年完成我市非居民供热蒸汽价格调整工作，当前正在开展居民集中供热价格调整工作。政府近年来也逐步加大对我市集中供热事业的支持力度，先后投入近7亿元用于热源及热网建设，并对合肥热电集团为节能减排所作出的贡献给予碳减排补贴。此外，2012年市政府将合肥市另一家集中供热企业安徽金源热电有限公司部分股权划转给合肥热电集团并交由合肥热电集团统一经营管理，2013年底剩余股权全部划转至合肥热电集团，从而实现合肥市集中供热市场的完全统一。 通过近几年的创新发展，合肥热电集团各项生产经营指标均达到历史最好水平，企业总资产达33.79亿元，年经营收入超过10亿元，年供应蒸汽266万吨，发电3.54亿千瓦时，发电标煤耗、吨售汽耗煤量大幅降低，企业完成从量变到质变的华丽转身，实现了公用事业企业在管理水平、服务质量、资产规模、市场秩序等方面的全面提升，取得了企业的跨越式发展。2012～2013年集团先后获得“全国五一劳动奖状”、“中国创新管理（共建）示范单位”等多项企业殊荣。 八、结束语 本文以合肥热电集团为例，分析了公用事业企业如何通过管理创新、技术创新、服务创新、文化创新从而实现跨越式发展。当前，合肥热电集团正朝着创新发展、转型发展、科学发展和跨越发展的综合型能源企业道路迈进；正朝着管理一流、服务一流、技术一流和员工一流的现代企业道路迈进。在战略转型的关键阶段和改革发展的攻坚时期，就要求企业要继续加大创新力度、锐意进取，将创新思维固化为常态化理念，将创新成果转化为生产力，不断开创企业发展的新局面，助推企业跨越式发展。 |
