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跨国公司在华研发中心办公室空间管理启示
2015-04-26

中央财经大学  陈冰

 

一、富士通在华研发中心与诺基亚西门子研发中心的办公室座位图：

二、富士通在华研发中心与诺基亚西门子研发中心的介绍

（1）富士通公司于1935年在日本以生产电信设备起家，1954年开发出日本第一台大型计算机(FACOM100)后开始涉足信息产业，现已经发展成为横跨半导体电子器件、计算机通讯平台设备、软件服务等三大领域的全球化综合性IT企业巨人。富士通公司于上世纪70年代进入中国，在通信、计算机、软件开发、半导体以及高新技术的研究开发等领域与中国进行合作并取得了丰硕的成果。三十年来，富士通在中国的总投资金额超过19亿人民币，共设立了39家公司，员工达23,000多人。作为世界第三大IT服务商的富士通，一直是日本IT行业的领军企业。在中国，也同样取得了辉煌的业绩。在上个世纪80年代和90年代，富士通在华业务涉及固定电话、银行、保险业等诸多领域。1993年在人民大会堂举办的富士通科技展曾引起了不小的轰动。

（2）2007年，诺西由诺基亚和西门子联合组建，双方各持50%股权。诺基亚西门子通信是全球最大的通信硬件、软件和专业服务公司之一，业务遍布150个国家，是全球通信行业的领先推动者。秉承领先的技术优势、贴近本土客户需求，诺基亚西门子通信在中国拥有六家研发中心，其中的杭州创新软件园启动于2007年11月，是公司全球研发网络的重要组成部分和通信技术创新基地。拥有占地3200平方米2.5代及3代网络的实验室和1,000多名研发精兵，长期推动着GSM/EDGE、WCDMA/HSPA、LTE、I-HSPA等技术创新。

三、初解办公室座位图

（1）在富士通在华研发中心办公室座位图中，横向座位属于来自日本的经理；四列纵向座位属于中国员工，并严格按照员工进入公司的年限进行排序。

该座位图充分体现了日本管理中的年功序列制，上下级的基本关系是“父子式”的关系。每个成员都按照他进入组织的时间顺序确定这种相互依赖的等级关系。工资晋升主要凭年资，相应的职务晋升也主要凭年资，资历深、工龄长的员工晋升的机会较多。企业员工绝对服从上级领导，注重企业文化在组织中的作用，强调企业凝聚力，真诚合作，团结共进。

（2）在诺基亚西门子研发中心办公室座位图中，老板没有属于自己的独立办公区域，和同事混坐在格子间里，同事之间直呼其名。

“早上不用急急忙忙的打卡上班，可以先去健身房跑一跑。和老板汇报工作不要跑到严肃紧张的老板间，因为老板和大家一起混在宽敞漂亮的格子间。中午在一层中餐厅美食之后，还可以再去西餐自助餐厅饕餮一顿。然后回到办公区，把飞镖、台球、电子游戏、桌上足球等游乐设备都玩个遍。下午对着电脑工作一段时间后感觉颈椎需要休息了，享受下正宗的泰式按摩，下了班，洗个舒服的芬兰浴后和公司超cool的乐队一起摇滚时光！”

欧美文化以个人主义为核心，个人奋斗至高无上，企业为员工创造更多的机会和选择的权利，号召每一员工都成为管理者；它强调在个人自由、机会均等的基础上进行公平竞争，人们相信竞争可以推动社会发展。谁有能耐，谁有成就，不论年龄、学历、资历，都可担任一定的职务。并且员工不论年龄多大、学历多高、资历多老，只要职务相同、岗位相当，工资水平一视同仁。

四、两家公司在中国的经营现状

（1）进入21世纪以后，随着中国经济环境的迅速变化，很多跨国企业，包括比富士通晚进入中国的一些跨国企业，都取得了长足的进步。相比之下，富士通没有及时跟上中国高速发展的节拍，充分说明富士通原有的经营管理模式已经有些不适应中国市场的发展。

（2）11月3日诺基亚西门子（下称“诺西”）宣布，计划裁减7～9%的现有员工。诺西现有6.4万名员工，这意味着裁员将涉及4500～5800名员工，相关支出约为5.5亿欧元（约合8.1亿美元）。诺西同时希望每年节省5亿欧元（约合7.3亿美元）的产品和服务采购成本。在今年第三季度财报，诺基亚遭遇13年来的首次季度亏损，额度高达5.59亿欧元。诺基亚CEO康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）将这一亏损归咎于诺西。诺基亚的亏损主要来自11.7亿欧元的资产减值，其中9.08亿欧元与诺西有关。〖JP+1〗

这里，我们不禁提出这样的问题：使用同样的管理方式，同样的设备，跨国公司在中国的生产效率与质量为何远低于其本土的母公司？

五、再解办公室座位图

（1）富士通研发中心成立于1998年，现任日本籍领导于2005年进入组织，而进入组织最早的中国员工是2003年，大多集中在2007、2008年进入研发中心。现在困扰富士通研发中心的突出问题：核心人才流失严重！导致这种情况发生的主要原因是：首先，日本领导大致三年左右进行更换，导致对组织和中国市场都不够熟悉；第二，严格按照进入组织时间进行座位排序，使得年轻员工在日常工作中感到无论自己多努力、多优秀，都要按资排辈；第三，中层以上的管理者均由日本籍人员担任，并由母公司指派，使得中国员工认为在组织内部很难有长远的发展。

（2）诺西悠闲舒适的办公室布置体现了自由宽松的工作环境。员工上下班不需要打卡，建立在员工非常自觉，会合理安排自己的时间完成工作的前提下。管理者的理念是，从事研发工作，如果不让员工放开手脚，那就没办法去创新。如果员工有解决不了的问题，汇报给他的经理，他们会一起想办法解决困难。犯错没关系，但重要的是要从错误中吸取教训，不犯同样的错误。但这并未为企业吸引来大批的精兵强将，舒适宽松的办公条件成为某些员工“养老地”，导致其业绩不佳，进而使得一些有能力的核心员工离开组织，另谋出路。

六、对于跨文化管理的启示

跨国公司在东道国创造经济奇迹的同时也将会面临管理上的困惑，从表面浅层次上看跨国企业是资本、技术、商品、劳务、管理的融合，而其深层次的内涵则是不同文化的撞击、冲突、融合和吸收。由于中外文化上的差异，各国的管理理论、管理制度与管理方法也不相同，因此企业内部各方管理人员之间的管理理念和方法都会不断地产生冲突与碰撞，甚至这些不同的文化观和价值观、文化差异在很多情况下也会给企业和商务活动带来消极影响，影响企业管理、降低企业效率，因此跨国公司应吸收、融合各种文化的精华，避免消除文化差异和文化冲突给企业带来的障碍，在各种文化的结合点上创造出新的管理模式。

在知识经济时代，企业的核心竞争力是知识与技能，而知识与技能的创造者和唯一的载体就是员工。核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。调查显示，企业中约20%的核心员工创造了约80%的利润。核心员工掌握着企业的核心竞争能力，对企业的经营和发展具有举足轻重的地位。如何管理“好”核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的资源优势，是跨国公司的重要发展战略之一。

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