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中核兰州铀浓缩有限公司 张应祥 庄俊侃
改善其实就在身边，我们从事的很多工作或活动都是在做改善，诸如寻找减少各种浪费的方法、TQM活动等。我深感“改善”的理念其实非常简单，就是所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，并通过不断的“改善”而获得进步。荀子在《劝学篇》中说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。要提高我们的工作水平和能力，需要日积月累不断提高，才能使我们的工作精益求精，止于至善。今井正明先生认为企业成功的关键就在于“改善”，“改善”是企业的管理基因之一，数十年如一日的微小而持续的改善能够使企业达到完善境界。作为我们兰铀公司，要持续发展，日本企业这种“改善”理念应得到广泛应用，帮助管理者和员工克服维持现状的工作态度，力求工作方法和工作绩效的不断改善和创新。 一、改善的目的是使企业获得可持续发展 企业发展离不开两件事，改善和创新，改善作为节约成本和精益求精的细节管理工作。创新作为新方法、新技术、新能源的应用，确保品质、效率阶梯式的上升和发展。随着各行各业的科学技术不断升级，给市场的冲击也愈发明显。随着成本的差异化，竞争也由价格转变成技术升级，各企业都在追求自己的发展，只有在市场发展的道路上形成自己独特的竞争优势，才可以将企业发展之路引领长远。对内部的机制、人员、管控的生产现场，只要实现机制的灵活性、快速紧随市场的变化，将内部差异缩小，实现自我经营实体的盈利空间，推陈出新，走品质改善、成本改善、方法改善、技术改善之路。用意识转化为行动，用目的实现改善的效果。 二、改善的作用是提升企业竞争力 改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部资源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部生产过程中，应该有无数个具体的实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。从我公司这两年推行精益生产的力度来看，成效显著，节约成本项目和工艺创新成为改善的主体，经济效益成了公司改善成功的关键指标。 三、改善管理的根基是企业文化的培养 改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和文化融入成为企业改善推行成功的关键因素。改善的过程、涉及的思想、思维意识，以及人对自我的认识是改善推行的基础。作为改善的基础应该是文化的合力，改善是一种管理理念，但如何使改善在我公司成为一种文化，就应该从“我”做起，书中说许多日本企业高层管理者认为“管理者50%的工作是改善”，据了解日本公司员工的工作本身也就是作业加改善。为什么“改善”在日本能如此深入人心，我们也在倡导改善，而效果却不太理想？“改善”是一种革新，从某种程度上讲也可以说是这个“割心”，因为革新意味着改变，意味着要打破固有观念，而一般我们都习惯了原有的工作方式，不愿意去改变，所以“改善”在前期往往会推行得很痛苦。其实改善无处不在，只是愿不愿意去做的问题，如何让所有人都愿意去做？这才是需要解决的关键点。我公司福利区近几年发生了翻天覆地的变化，宽阔的文化广场、林立的新楼高楼、到处的绿草花地，使人们的生活方式发生了极大的改变；各车间的生产厂房经过3S整治耳目一新，极大地改变了工作环境；到处的可视化管理、看板管理，使人们都能及时了解单位的工作情况和信息，所有这些，都是“改善”，是兰铀人改善着环境，改善着工作场所，使改善成为自觉的行动。 四、改善活动点多面广 企业内部的改善，应以员工参与的改善为主。无论是普通员工还是管理人员，只要提出的改善有益并能推行长久的，都应得以明确展示。所以未来的改善趋势必须是改善点的不断强化和持续影响，加大对改善面有益的奖励和文化宣传。通过全面质量管理（TQM）、全员生产设备维护体制（TPM）、价值流（VSM）、准时生产体制（JIT）等活动，逐步形成完善的改善体系。改善要从班组做起，要从员工做起，要从QC小组、改善小组、改善提案等活动做起，真正兴起全员参加的全方位的改善之风。 五、改善建议、健全改善体系 企业内部的运作，必须要有流程和体系支持，改善也是一样，要完善改善的监督，把改善引进到生产现场，甚至每个员工心中，就必须把本来不专业化的问题变得专业和可追溯及持续改善，也就是依靠流程制度，成立改善小组，小组成员专业化程度高，直接深入现场，对改善过程全程跟踪，并记录下改善的过程和心得。加强改善效果的评估和推广，有重点地推进部分改善示范单位，用专业化的程度打造改善可以移植的团队，从而由点向面推广，并开展合理化建议和PDCA循环。 目前，一期、二期、三期工程全面投入运行，工作任务艰巨，现场管理难度逐步增大，凸显出有些管理机制的不相适应和管理人员能力急需提高的矛盾，工作执行力需要提高。另外，激励与约束机制不够完善，难以把管理目标和各项规章制度变为职工的自觉行动。此外，有些职工，无论工作作风还是技术操作水平，都急待加强和提高。为此，单位要围绕重点工作开展管理诊断和改善活动。改善活动应着重体现在以下几个方面： 第一是找差距、明思路。我们结合公司精益化管理工作要求，逐步开展改善活动，认真贯彻落实兰铀公司十二五工作规划和公司生产经营管理目标的落实，根据单位工作实际和管理现状，确立以主辅工艺设备检修为主线，工程建设为重点和“三抓、两降、一提升”的发展思路。结合实施精益化管理的目的和要求，进一步明确形成了干部职工共同遵守的行为规范（七个必须、七种习惯、管理者的形象、员工形象）。这些形象规范要求广大干部职工严格遵守，从点滴做起，从我做起，坚持以人为本，精益管理，积极开展合理化建议改善提案活动，号召全员参与改善活动，为推动四期工程建设任务的全面开展奠定良好的行为基石。 第二是调结构、重整合。企业要生存、谋发展，必须要正确引导，改善当前不合理的、不合适的生产组织方式、人员素质结构等，重新制定标准、修订规范。通过内部资源调配和提高职工素质，认真开展TQM、TPM、VSM、JIT等活动，逐步形成完善的改善体系。结合形势和实际需要，在推行设备整治、整合劳动生产组织结构、推行“6S”活动、推行安全风险管理等方面不断持续开展改善活动，使职工的素质不断提高、工作环境不断改善，有效提高职工工作的积极性，实现安全质量目标。通过不断强化管理和科学改善，达到抓效益提高，经济指标全面完成；抓重点工作，安全质量持续稳定;抓科研创新，技术能力不断提升;抓专项管理，基础工作成效显著;抓基础管理，内部环境健康协调;抓管理创新，亮点工作不断呈现。 第三是重素质、抓培训。日本引入全面质量控制后，开始做的第一件事便是竭尽全力培训经理和工人。这是“培养高质量的人才”理念的必然选择。因此抓培训要始于培训，终于培训。公司充分认识到加强职工培训、提高职工队伍的技术素质和工作能力的紧迫性。按照公司要求，结合单位实际，制定培训计划，开展技术规范与操作规程、安全、质量、“6S”、保密知识等培训活动，组织岗位练兵、技术比武和应急演练，切实提高职工实际操作技能和人员素质。 第四是严制度、强考核。日本管理层通过让员工建言献策使他们参与到改善中来，建立和完善相关的规章制度，调动员工的工作积极性和主观能动性，改善管理，强化考核奖惩。车间从三项纪律管理入手，严格了考勤制度和走动式检查考核制度，保证了正常工作秩序，同时还改善了绩效考核机制，结合岗位系数、绩效系数、岗位特殊加减分等办法，体现多劳多得，奖勤罚懒，调动职工的工作积极性。要进行改善效果的评估、推广和实践，并建立持续改善活动的长效机制，充分调动广大职工参与改善活动的积极性。要经过全员参与改善活动，使生产效率和作业标准逐渐得到提高，生产成本得到降低，竞争力获得提升。 第五是抓整治、重落实。今井正明先生在本书中所说的，改善意味着持续改进，也就是所有参与人员持续不断地改进，关键是要抓整治，抓落实。按照“6S”活动要求和现状，认真分析各类管理工作中存在的问题，从严格材料管控，完善计量装置降低能源消耗，优化劳动组织提高劳动效率，加强设备管理提高设备利用率等方面具体安排精益管理工作。以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”的精益管理目标落实到管理工作的每个环节，不断改善车间整体管理水平。通过开展精益化管理培训和现场整治整改活动，单位面貌发生了很大的变化，改善前和改善后有了明显的区别，形成了极大的反差，为职工休息、安全生产环境创造了良好的条件。 总之，改善意味着改进、改变、改良，是凝聚力的结晶，是管理力的提升，是文化力的合成，是竞争力的显现。领导干部应是改善的带路人，在精益管理、绩效管理中发挥善学、善思、善用的素养，不断激活管理团队和职工队伍的潜力、潜质、潜能，形成具有忠诚度、认真度和改善度的卓越管理模式。资源有限、智慧无限、挑战自我、改善无限。千里之行，始于足下，认真做好眼前的改善会为我们带来极大的成功，会给自己带来无比的快乐。 “唯晓事成之规律，方持不灭改善心。”认真研究事物发展的规律，不断寻求改善的机会和途径，讲科学、求发展，在改善的道路上坚持不懈，对我们兰铀公司的未来和发展必定会带来巨大的贡献。 |
