| 电话： | 010-85693631 | |
| 传真： | 010-85693631 | |
| 邮箱： | zgycxyjs@126.com | |
| 所址： | 北京市朝阳区日坛国际贸易中心A座1018室 | |
| 邮编： | 101100 |
吉林省九台市经济管理干部学校 张士明
企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。随着我国经济的市场化和企业贸易的全球化，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，尤其是民营企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的重要因素，加强民营企业战略管理，是提高我国民营企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。 一、充分认识我国民营企业的发展历程及其特点 (一)民营企业的发展历程 我国民营企业的发展经历了一个曲折的过程，经过了由阵痛到萌芽，再到曲折生存，直到今天的繁荣发展；也经历了政府和民众由排斥到困惑再到接受的心理历程。 第一阶段：从阵痛到萌芽 新中国成立到1956年社会主义改造基本完成，确立了高度集中统一的计划经济体制和单一的公有制经济制度。即便在这之后,民间仍然有些人出于生存本能，自发地进行简单的商品生产和商品交换，出现了一些“地下工厂”和“地下商店”。20世纪70年代初中期，福建泉州、浙江温州等地出现了敢于“吃螃蟹”的第一批人。而在当时的社会历史条件下，民营经济被当作社会主义革命的主要对象加以改造,用阶级斗争的残酷手段，予以无情打击、压制。 第二阶段：曲折生存 十一届三中全会成了民营企业发展的转折点，理论上的拨乱反正以及关于真理标准的大讨论，解放了人们长期被禁锢的思想，为启动民营经济发挥了极大的舆论效应。政策上相应作了重大调整，工作重点由“以阶级斗争为纲”转到“以经济建设为中心上来”，为民营企业的发展创造了良好的条件。另外，党和政府在全国范围内平反冤假错案，对过去的小商小贩和民族资本家也落实了政策，一些地下经营者被无罪释放和平反昭雪,对民营企业的发展来说也是一个松绑。由于以上原因，在20世纪80年代,民营企业如雨后春笋般地迅速发展起来。随着改革向纵深发展,社会上贫富分化现象加剧，人们思想上出现了动摇，对民营企业的发展产生了一些偏见性看法。1992年邓小平同志南巡讲话成为民营企业发展史上的另一个重要转折点，他提出了“三个有利于”标准，“贫穷不是社会主义”，对社会主义本质作了明确界定，这一切理论成果都为民营企业的进一步发展划清了思想迷障，为其发展开拓出一条阳光大道。 第三阶段：快速发展 20世纪90年代，随着中国社会主义市场经济的进一步确立，伴随着经济体制的转轨过程，中国民营企业适应了社会主义市场经济的运行机制，获得了进一步发展的广阔空间和良好的宏观经济环境。江泽民同志在“七一”讲话指出,私营企业主阶层中的广大人员也是社会主义事业的建设者，其中先进分子也可以加入中国共产党。这一思想不但肯定了私营企业主的身份地位及其做出的贡献，而且从更宽泛的层面调动了私营企业主的能动性和积极性。国家和政府不仅从思想上引导广大人民加深对民营企业的认识，从政策上做相应的调整,更从法律上对民营企业的地位加以确认。1982年，全国人民代表大会以《宪法》修正案的形式,使个体经济获得了合法的地位；1987年，法律上承认私营经济是“社会主义公有制经济必要的和有益的补充”；1997年，以《宪法》的形式表明私营经济“是社会主义经济的重要组成部分”。这一切都为民营企业的发展确立了法律依据。 正是由于上述思想的、政策的和法律的前提条件，中国民营企业得到健康的发展，发展规模不断扩大，取得了令世人瞩目的成就，成为我国国民经济发展的新的增长点，其在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。 （二）中国民营企业的特点 特殊的中国历史背景：既受鼓励又有约束的政府行为往往令民营企业无所适从。 从规模角度而言：中国的民营企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，规模为中小型成就了我国民营企业独有的特点。 从所属行业来看：中国的民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中。这一方面是由于一些传统行业早已为广大国有大中型企业所挤占，甚至垄断，少有发展空间；另一方面是进入这些非传统行业的政策、资金、规模经济等壁垒较低，且竞争环境相对较为宽松，比较适宜小型企业生存。 从企业体制来看：民营企业由于一般规模较小，运转灵活，且拥有产权，自主经营，自负盈亏；同时作为新生的产物，较能接受新的思路，少有僵化陈腐的治理方式。 从观念角度而言：由于中国的民营企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上较国营企业更接近于市场经济；同时，从某种意义上来说，缺少政府各方面支持的民营企业就更必须在观念上具有超前意识，这样才有可能在严酷的竞争中站稳脚跟。 从业主角度而言：民营企业家们多数白手起家，通过自我摸索，积累了一定的管理经验，但随着企业规模的急剧扩张，沉重的管理压力使业主们面临着进一步自我发展的严峻挑战。 尽管中国的民营企业在发展过程中遇到了这样那样的偏见与冷遇，但其发展势头强劲，且成功者辈出。目前，已涌现出一批相当优秀的民营企业，如：联想、四通立方、阿尔派等，他们的发展规模正在不断扩大，且往往在同行业中已占据了举足轻重的地位。 二、我国民营企业战略管理存在的问题 （一）民营企业战略制定随意化、片面化 第一，民营企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多民营企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。 第二，民营企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往是片面追求规模生产的光环效应。认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷全国。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。 （二）民营企业战略管理实施脱离企业实际 第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多民营企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。 第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于许多民营企业原有文化是建立在家族式锅里的基础上，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些民营企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些民营企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。 第三，战略管理与企业人力资源脱节。大多数民营企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些民营企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些民营企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。 （三）战略管理控制滞后 我国民营企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。许多民营企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是大多数民营企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时代发展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多民营企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。 三、完善我国民营企业战略管理的对策 （一）民营企业战略管理的制定要结合企业实际 民营企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，第一要发挥自身优势抓住机会的战略管理；第二是发挥优势避开威胁的战略管理；第三是克服弱点抓住机会的战略管理；第四是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。 （二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构 建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。 （三）建设与民营企业战略管理相适应的民营企业文化 加强民营企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是民营企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效。改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。 企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。美国人力资源学者E•麦克纳和N•比奇指出：“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”人力资源开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。因此，民营企业必须建立自己的企业文化。 首先，民营企业家必须高瞻远瞩，企业文化的形成，离不开领导者的总结、归纳和加工，离不开领导者的才智以及对组织文化的高度重视，许多组织文化的内容甚至都是直接来自领导者的思想和主张。 其次，应处理好共性与个性问题，在融合民族文化、传统文化等共性的同时必须体现企业的特殊性。IBM的“IBM就是服务”，长虹的“产业报国”就充分反映了鲜明的个性。 第三，企业文化要处理好所有者与外来员工的关系，要形成全体员工认可的文化，树立企业整体观，摒弃主人心态、打工者心态。首先，民营企业可以为员工设计职业生涯规划，树立“共赢”的价值观。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代、不适应经营、不适应发展的落后、陈旧的管理意识和方式，自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需要，保障员工的权利和利益。对于员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的，公司的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危险的首要保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营风波和风险。其次，塑造员工的奉献精神和忠诚感，建立人性化的管理氛围。优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神，如松下幸之助所提倡的“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高”的松下精神，为日本松下公司的发展起了重要作用。 （四）按照民营企业战略管理配置人力资源 企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以民营企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。 民营企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为民营企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据民营企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。民营企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。 （五）建立科学的民营企业战略管理评价机制 我国民营企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，民营企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高民营企业战略管理评价的准确度。 |
